Dire “non” ne suffit pas en science

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En août 2022, un groupe de femmes scientifiques a écrit Why Four Scientists Spent a Year Saying No : un article sur ce qu’elles ont gagné en disant non à 100 demandes d’emploi au cours d’une année. Nous savions que nous trouvions des âmes sœurs chez les auteurs. Nous avons également perdu du temps à dire oui à un travail qui ne fait pas avancer nos carrières. Cela nous a amenés, quatre professeurs femmes, à former le No Club.

Au cours de la dernière décennie, nous avons fait des recherches sur le travail qui n’est pas propice à l’avancement professionnel, avec beaucoup d’autres qui essaient de comprendre pourquoi nous en faisons autant. Nous avons donné un nom à ce travail : les affectations non incitatives (NPT). Bien que ce travail soit important pour une organisation, il n’apporte aucune récompense ou reconnaissance externe à la personne qui l’accomplit.

Ces rôles peuvent être trouvés dans n’importe quelle organisation – par exemple, aider d’autres personnes dans leur travail, siéger à des comités de gestion, organiser des événements, faire du mentorat et même résoudre des conflits de bureau. étude 20211 Une enquête menée auprès de plus de 400 organisations non universitaires par la société mondiale de conseil en gestion McKinsey & Company et Lean In, une organisation à but non lucratif basée à Palo Alto, en Californie, qui se concentre sur le leadership des femmes, montre un décalage entre ce qui compte pour l’organisation et ce qui est récompensé.  : par exemple, 70 % des personnes interrogées ont déclaré que les efforts en matière de diversité, d’équité et d’inclusion étaient ” essentiels”, mais l’enquête a révélé que seuls 24 % valorisaient ce travail.

Nous avons identifié trois caractéristiques des NTP : elles ne sont pas directement liées à la mission de l’organisation ; ils sont pour la plupart invisibles et généralement effectués dans les coulisses ; et nécessite rarement des compétences particulières, tant de personnes peuvent le faire.

Par exemple, disons qu’on demande à un chercheur scientifique d’organiser un événement de team building pour son laboratoire. Bien que l’événement soit important pour le collectif, le temps consacré à son organisation n’est pas directement lié à la production de recherche du scientifique ; il fait la plupart de la planification seul, donc personne ne voit le temps qu’il passe ; et le travail ne nécessite pas sa formation universitaire. Bien que ses efforts puissent augmenter la productivité de l’équipe, ils ne sont toujours pas récompensés – et s’il avait consacré son temps à la recherche, la carrière du scientifique aurait probablement été plus avancée.

La recherche montre que les femmes, quelle que soit leur profession, assument le poids du TNP. Enquête et données administratives25 les femmes universitaires, ingénieurs, avocates, architectes, agents de la US Transportation Security Administration et employées de supermarchés consacrent plus de temps aux NTP que leurs homologues masculins. Un exemple frappant peut être trouvé chez un consultant en affaires avec lequel nous travaillons. Étant donné que les consultants ont suivi leur temps en termes d’heures facturables et non facturables, nous avons pu suivre le temps qu’ils ont consacré à des travaux incitatifs et non incitatifs. Utilisation de trois années de données2, nous avons constaté que la consultante moyenne consacrait 200 heures de plus par an à un travail non promotionnel que son homologue masculin. Au cours de la période que nous avons étudiée, les femmes ont effectué près d’un mois d’heures supplémentaires, ce qui n’a pas fait avancer leur carrière, contrairement à leurs homologues masculins.

Pourquoi y a-t-il une différence entre les sexes? Dans une série d’expériences6, nous avons découvert qui a accepté d’en “prendre un pour l’équipe” et de faire un travail que tout le monde veut faire mais qu’il préfère à quelqu’un d’autre. Dans les groupes mixtes, nous avons constaté que les femmes étaient 48 % plus susceptibles de se porter volontaires pour effectuer une tâche, 49 % plus susceptibles de dire oui lorsqu’on leur demandait directement de le faire et 44 % plus susceptibles d’être invitées à effectuer une tâche. La raison principale est simple et triste : nous attendons tous des femmes qu’elles prennent le relais, alors nous leur demandons plus souvent et les jugeons sévèrement lorsqu’elles disent non. Les femmes ont intériorisé ces attentes et ressentent beaucoup de pression pour dire oui.

Les membres du club se sont améliorés pour dire non au travail non rémunéré (comme siéger à des comités universitaires), mais les demandes continuaient d’affluer. Nous avons vite découvert que lorsque nous refusions, il y avait une conséquence imprévue : le travail revenait souvent à une autre femme. Nous avons réalisé que le problème n’est pas résolu par des femmes individuelles qui disent non. Au lieu de cela, nous devrions développer des solutions que les dirigeants peuvent mettre en œuvre afin que les femmes n’aient pas à abandonner leur travail ou à assumer trop de charges. Et parce que ce travail doit être fait, l’organisation doit trouver de meilleures façons de partager ces tâches.

L’amélioration de la prestation des NTP est un défi organisationnel : les employeurs et les chefs d’équipe doivent diriger le changement.

Les solutions que nous proposons ici sur la base de notre travail sont faciles à comprendre et à adopter. Ils sont peu coûteux, nécessitant principalement la volonté de résoudre le problème et de maintenir de nouvelles expériences au fil du temps. Alors que peuvent faire les organisations ?

Arrêtez de demander des bénévoles

Nous savons que les femmes sont plus susceptibles que les hommes de faire du bénévolat pour le NPT, donc le fait d’exiger des bénévoles augmente la disparité dans la répartition. Si vous êtes prêt à demander à n’importe qui dans la réunion de se porter volontaire pour le NPT, cela signifie probablement que tout le monde dans la réunion est qualifié pour la tâche. Alors pourquoi ne pas le définir plus équitablement ? Kay Brummond, doyenne adjointe à l’Université de Pittsburgh en Pennsylvanie, avait l’habitude de demander à des volontaires de rédiger des rapports résumant les recommandations des comités de promotion et de titularisation, mais tire maintenant des noms d’un chapeau pour choisir quelqu’un pour le poste. Au fil du temps, la tâche sera partagée plus équitablement.

Sensibiliser au travail non annoncé

Aidez tous les membres de votre organisation à comprendre quels postes feront progresser leur carrière (travail valorisable) et lesquels ne le feront pas. Définissez clairement toutes les tâches comme incitatives ou non incitatives – ou pour une approche plus raffinée, divisez les tâches en cases incitatives. Savoir où concentrer son temps aide à la fois les employés et l’organisation. Cela dit, tout le monde doit encore faire quelque chose qui n’est pas encouragé, donc le but est de partager la charge. Aidez ceux qui bénéficient du système actuel à comprendre les inégalités et les avantages qui découlent de la division du travail en fonction des compétences plutôt que de la volonté d’entreprendre la tâche.

Attribuer stratégiquement le travail pour tirer parti d’ensembles de compétences spécifiques

Le NPT pour un poste peut être promu à un niveau inférieur. L’un de nous a créé le calendrier des cours chaque semestre, et nous l’avons fait pendant de nombreuses années. Il a travaillé avec son superviseur pour passer ce poste à un employé subalterne. Cela lui a permis de consacrer son temps à des défis plus stratégiques et a permis à un collaborateur junior de développer de nouvelles compétences.

Redistribuer les tâches pour créer des portefeuilles de travail équitables

Collectez des données sur la charge NPT de chaque personne pour voir si tout le monde en fait trop. Réaffectez les tâches à ceux qui ont des charges de travail plus légères ou à qui le poste peut être promu. Les doyens adjoints de la Tepper School of Business de l’Université Carnegie Mellon à Pittsburgh ont développé une feuille de calcul pour suivre les affectations des comités, qu’ils ont utilisée pour s’assurer que la charge de travail était uniformément répartie entre les professeurs.

Envisagez d’introduire des récompenses pour certains NTP

Organiser un événement peut être écrasant. Bien que l’organisateur puisse recevoir un “shout-out” pour un grand événement, la récompense sera certainement moindre que de passer ce temps à faire des recherches ou à demander une subvention. Récompenser ces efforts avec des charges d’enseignement réduites ou un financement de la recherche facilitera l’adoption des NTP par les membres du corps professoral. Une autre option consiste à verser un paiement unique à la personne qui assume la tâche, si possible. Vérifiez ce que les employés apprécient et offrez des récompenses proportionnelles. Pour être clair, nous ne suggérons pas que les femmes continuent d’effectuer ces tâches contre rémunération – ce n’est pas une solution pour faire avancer leur carrière. Mais en offrant des récompenses, les institutions peuvent encourager davantage de personnes à assumer ces tâches, ce qui uniformise efficacement les règles du jeu.

Toute organisation, quelle que soit sa taille ou son secteur d’activité, peut procéder à ces ajustements faciles. Une fois que les employeurs auront pris la responsabilité de résoudre le problème, les femmes n’auront plus à assumer le problème des pertes d’emplois.

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